Desenvolvimento de sucessores: missão ou ameaça?

Blog, Desenvolvimento de lideranças

Marta Cordeiro

Postado 13/06/2016

Preparar colaboradores para assumir a posição de liderança é tarefa desafiadora, mas também pode ser uma missão. Apesar da dificuldade que muitos líderes ainda encontram nessa missão, os ganhos são inúmeros. Entre eles podemos citar:

  • Acelerar as decisões;
  • Equipes mais maduras e autônomas;
  • Colaboradores atuando no seu máximo potencial;
  • Cultura de alta performance;
  • Ganho para as pessoas e para a organização;
  • Maior qualidade de vida.

Para alcançar estes ganhos, o líder precisa trabalhar com foco em aumentar a autonomia das pessoas de sua equipe, especialmente daqueles que estão sendo preparados para a sucessão. Digo aqueles porque investir no desenvolvimento de somente um colaborador para a sucessão pode ser arriscado. Se pensarmos que normalmente o sucessor é a pessoa mais capacitada da equipe, ele pode ser levado pela concorrência ou até mesmo por alguma outra área da sua empresa. Sendo assim, o “plano B” promove uma maior segurança para o líder, além de dar oportunidade para mais um colaborador.

Como um programa de sucessão não depende da “mágica” de um líder competente, é preciso contar essencialmente com o engajamento do sucessor. Todo processo de desenvolvimento começa pela motivação e envolvimento da própria pessoa. Quando este sucessor quer se desenvolver e faz a sua parte nesta caminhada, ela torna-se possível e mais leve.

Pretendo levantar aqui algumas práticas que impulsionam a equipe para um funcionamento mais autônomo, mas antes quero tratar de alguns comportamentos e crenças que limitam a atuação do líder na direção do empoderamento da sua equipe.

Ainda é comum encontrarmos em várias corporações, gestores que não promovem o desenvolvimento de seus colaboradores, limitando ainda mais a possibilidade de um projeto de sucessão. Eis aqui alguns dos motivos para isso:

  • O gestor ainda atua com freqüência na operação diretamente, ou monitorando além do necessário as pessoas da sua equipe.
  • O gestor gosta de atuar na operação porque já esteve lá e era um excelente especialista. Por isso estar na operação é estar na sua zona de conforto.
  • O gestor não confia nos resultados entregues pela equipe.
  • Ele se sente inseguro por ensinar o que somente ele sabe. Conhecimento ou informação privilegiada geram mais poder. Alguns gestores sentem que estão perdendo o poder quando dividem a informação.
  • Alguns deles não sabem ensinar.
  • Muitos deles não sabem delegar estrategicamente. Quando uma delegação é mal feita e o resultado é negativo, o processo torna-se um ciclo vicioso e o gestor pensa: “está vendo, não delego porque não funciona!”
  • São raros os gestores que assumem uma “postura coach”. Ela consiste em investir numa cultura de desenvolvimento, aonde o gestor estimula mais a busca de soluções por parte dos colaboradores e mais ainda dos candidatos à sucessão. O gestor que adota uma postura coach não dá respostas prontas em todos os momentos. Ele faz perguntas.
  • A maioria do gestores dedica um percentual de tempo bem menor para a gestão das pessoas, comparado ao tempo dedicado para tarefas “administrativas” ou para apagar os incêndios.
  • Como o tempo para a gestão de pessoas é pequeno, conseqüentemente o tempo para feedbacks também é pequeno. E essa é uma ferramenta importante para o desenvolvimento dos colaboradores.
  • O alinhamento de expectativas com todos os colaboradores é muito importante. Com os candidatos à sucessão é fundamental. O que os sucessores esperam em termos de crescimento de carreira e sobretudo, o que estão dispostos a fazer para que a sucessão possa ser uma realidade. Importante lembrar que o processo começa na pessoa. Não é possível fazer promessas, mas se o sucessor estiver preparado, no momento em que a oportunidade surgir, há mais chances do processo se efetivar.
  • O feedback de reconhecimento tem freqüência ainda menor do que o feedback de melhoria e isso também impacta negativamente no desenvolvimento da equipe. As pessoas precisam saber se o que estão fazendo está alinhado com as expectativas, para poderem repetir estes comportamentos.

Os comportamentos listados acima correspondem à modelos mentais que limitam a atuação do gestor para obter uma equipe mais autônoma. São exemplos de modelos limitantes:

  • Meu papel é o de apenas garantir o resultado;
  • Se eu aprendi sozinho, ele também aprenderá;
  • Eu (gestor) preciso dar sempre a resposta;
  • Se eu der a resposta, estarei desenvolvendo o colaborador;
  • É mais rápido dar a solução do que desenvolver;
  • Eu não tenho tempo para ensinar e desenvolver;
  • Eu sou o maior responsável pelo desenvolvimento do colaborador;
  • Eu tenho que saber tudoSomente quando eu faço garanto o resultado esperado;
  • Não tenho tempo para fazer gestão de pessoas.

Para alcançar o objetivo de ter uma equipe mais autônoma é preciso começar por identificar os modelos mentais que dificultam uma atuação diferenciada por parte do gestor. Quando ele identifica e desafia esses modelos, pode se dar conta de que são modelos que já funcionaram no passado, mas que atualmente prejudicam sua atuação.

A fim de mudar comportamentos é preciso primeiro mudar modelos mentais, identificando e desafiando: quais as evidências que apóiam e confirmam esse modelo? Quais não apóiam?

Tomando consciência das evidências podemos escolher permanecer com um determinado modelo mental ou não. A partir da flexibilização do modelo mental é possível mudar um padrão de comportamento.

Determinados comportamentos fortalecem a liderança para a autonomia. Desses comportamentos que quero falar a partir de agora. Sempre digo que não existe receita de bolo para a liderança, e sim maiores probabilidades de acerto, já que estamos lidando com seres humanos.

Para começar, precisamos considerar que o desenvolvimento de sucessores não está vinculado somente à realização de tarefas operacionais com autonomia, mas sim com a realização de algumas tarefas gerenciais que seu gestor possa delegar.

Após identificar qual ou quais colaboradores tem o perfil para fazer gestão, a delegação ajudará o líder inclusive a confirmar seu diagnóstico inicial. A partir do momento que ele delega atividades de gestão, pode ver na prática como o possível sucessor se sai. Funciona como um teste. E além de confirmar seu diagnóstico em relação ao perfil, poderá identificar quais são as competências a serem desenvolvidas e investir nas tratativas para isso.

Segundo Ken Blanchard (2001), existem três chaves para se alcançar o empowerment – empoderamento dos colaboradores de uma equipe:

  • Partilhar informações para iniciar o processo,
  • Estabelecer limites claros para começar a criar autonomia,
  • Começar a desenvolver equipes para substituir a hierarquia.

A primeira chave talvez seja a mais interessante porque não costumamos considerá-la. Ela consiste em informar as pessoas para que elas se sintam mais seguras para tomar decisões referentes ao negócio. Ken Blanchard (2001) diz que quando o líder partilha as informações desenvolve uma relação de maior confiança e transparência, “reduzindo as barreiras e incluindo pessoas no círculo de influência e envolvimento.” Nesta proposta o líder pode ter como resultado um genuíno sentimento de dono por parte dos colaboradores, aumentando a responsabilidade dos mesmos em relação aos resultados.

A segunda chave considera a necessidade de estabelecer limites para agir numa cultura de empowerment. Mas é preciso primeiro distinguir o que são os limites do empowerment e o que são os limites da hierarquia. Os mais conhecidos são os da hierarquia que dizem o que não se pode fazer, diferentemente dos limites do empowerment que deixam claro para as pessoas as atitudes e decisões que podem tomar. Esses últimos orientam as ações e incentivam a agir com responsabilidade. A essência é pensar no que as pessoas precisam fazer, deixar claro isso para elas, e permitir que elas usem livremente seus talentos para atingir os objetivos.

Trocar informações com as pessoas da equipe prepara o terreno para as mudanças necessárias. Os limites de atuação fornecem uma melhor estrutura para agir com autonomia. O que falta então é a terceira chave, que consiste em utilizar direção e apoio na medida adequada para aproveitar e desenvolver os talentos que as pessoas já têm ou irão adquirir.

O gestor que deseja ser facilitador do processo de desenvolvimento de sucessores precisará investir seu tempo e energia para fazer bons diagnósticos dos seus colaboradores em relação ao perfil deles. A partir do momento que o colaborador quer e tem perfil para a gestão, é preciso seguir a trilha do empowerment e ganhar cada vez mais autonomia nas tarefas gerenciais. Importante lembrar que este possível sucessor pode ser um excelente especialista, mas nas tarefas gerenciais será ainda um aprendiz e precisará de mais direção. Na medida que ganha experiência nestas atividades poderá receber mais apoio do seu gestor para sentir-se mais seguro e conhecer a fundo a cultura da empresa e informações estratégicas que o ajudarão a tomar decisões acertadas.

A delegação neste processo será uma das principais ferramentas e para ter resultado eficaz precisa ser feita estrategicamente. A escolha da atividade a ser delegada leva em conta a complexidade da atividade, a experiência do colaborador e como desenvolvê-lo para assumir a nova responsabilidade, além do prazo para isso acontecer.

Na medida em que o líder ousa trabalhar com maior dedicação ao desenvolvimento de sucessores, poderá tirar suas férias mais tranqüilo, poderá afastar-se para cuidar do seu próprio desenvolvimento em novas formações e treinamentos, por exemplo, além de liberar boa parte do seu tempo para a gestão das outras pessoas da sua equipe.

Se pensarmos por fim, em um novo patamar de gestão para este líder, o primeiro passo será ter alguém preparado para assumir seu lugar. E se for de sua vontade, ele mesmo terá espaço para assumir o lugar de sucessor do seu gestor.

Os ganhos são evidentes e são muitos. Mas quando falei no início deste texto em “missão para o líder” pretendia provocar uma reflexão… E gostaria de terminar com ela. Impulsionar colaboradores para a sucessão é uma prática esperada e benéfica para o próprio colaborador, para a empresa e para o gestor como exemplifiquei anteriormente. Mas se for uma prática assumida como missão poderá tornar-se o maior propósito de um verdadeiro líder.

Referência: “As 3 Chaves do Empowerment – Guia Prático”,Ken Blanchard

Comentários

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *