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Estilos de atuação do líder

A liderança é tema constante nos cenários em que esta competência possa ser aplicada. Vários autores buscam conceituar, compreender e fazer uso deste conhecimento na obtenção de resultados.

Há inúmeras definições sobre a liderança, uma delas, descrita por Ken Blanchard diz que é a “capacidade de influenciar os outros e liberar seu poder e potencial de forma a impactar o bem maior”. Entendese “o bem maior” como resultados para todos os envolvidos (clientes, colaboradores, acionis-tas, entre outros) pensando nas três dimensões da sustentabilidade: economia, pessoas e ambiente.

O tema estilos de atuação do líder também é bastante discutido. De acordo com Paul Hersey, os estilos de liderança são os tipos de comportamentos (palavras e ações) do líder, percebido pelos outros e como estes impactam nos resultados. Não é como o líder se vê, mas a percepção da sua equipe e das demais pessoas com as quais se relaciona: seus pares, seu líder, clientes, fornecedores, comunidade.

Criado por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, a “Liderança Situacional” é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas e gestão. Baseia-se na constatação de que não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. Assim, um líder deve desenvolver sua sensibilidade e percepção para fazer um diagnóstico adequado do nível de crescimento e maturidade de cada colaborador e possuir flexibilidade para adequar o estilo de liderança ideal ao momento para a obtenção de resultados.

O foco do líder para a utilização dos estilos está relacionado às necessidades dos seus colaboradores, focando seu desenvolvimento e em como orientá-los para o alcance dos objetivos organizacionais.

Estes estilos são utilizados identificando-se a maturidade dos colaboradores para determinadas tarefas e de acordo com este diagnóstico, determina-se quais comportamentos serão adotados para ser mais eficaz.

O modelo envolve a integração de três fatores:

  • Comportamento de tarefa: é focado na quantidade de orientação e direção que o líder disponibiliza com relação às atividades que serão realizadas. Estabelecimento de objetivos e definição os papéis (o que fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer).

  • Comportamento de relacionamento: é focado no apoio sócioemocional ao colaborador, envolve a comunicação bilateral, ouvir ativamente, apoiar os esforços, encojar e empoderar o colaborador.

  • Maturidade: entende-se maturidade neste contexto como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento para a realização da tarefa. É importante avaliar maturidade somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada para não rotular o colaborador, levando-se em consideração que um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total, podendo-se observar pessoas mais maduras para algumas tarefas e imaturas para outras.

Na Liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve ajudar os colaboradores a amadurecer, até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. Para isso, necessita possuir a capacidade de utilizar quatro estilos de liderança: dirigir, coordenar, compartilhar e delegar.

O líder neste caso dá supervisão e orientação clara e específica para produzir maior possibilidade de eficácia. Define as funções e especifica o que
as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar a tarefa.

ESTILOS DE LIDERANÇA E MATURIDADE

Os quatro estilos representam a relação entre a maturidade para a tarefa e os estilos que o líder deve adotar à medida que os liderados vão amadurecendo. Cada um dos estilos é uma combinação feita com base no comportamento de tarefa e de relacionamento.

 

ESTILO 1 – DIRIGIR (PARA MATURIDADE BAIXA)

O foco inicial é o treinamento do colaborador, que pede este comportamento. Um exemplo é a falta de vontade de assumir responsabilidades ou a insegurança pela falta de competência.

O líder neste caso dá supervisão e orientação clara e específica para produzir maior possibilidade de eficácia.

Define as funções e especifica o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar a tarefa.

É comum a pessoa ser acompanhada por um colaborador mais experiente, porém, isso não dispensa o acompanhamento do líder que estará junto quantas vezes forem necessárias até perceber que o trabalho esteja sendo bem executado.

É um estilo de comportamento de tarefa alta e de relacionamento baixo.

É aconselhável que o líder contrate com o colaborador um plano de desenvolvimento pessoal fornecendo as instruções iniciais, ensinando as boas práticas, estabelecendo claramente qual o desempenho esperado, o prazo de desenvolvimento, as atitudes e comportamentos necessários.

 

ESTILO 2 – COORDENAR (PARA MATURIDADE ENTRE BAIXA E MODERADA)

O colaborador pode ter confiança em si, mas, em geral, ainda não desenvolveu todas as habilidades e comportamentos necessários.

É importante o líderdar autonomia, confiar, acompanhar e reconhecer o desempenho de resultados e desenvolvimento.

Novos desafios podem ser apresentados.

É a etapa do líder coordenar para que a tarefa seja realizada adequadamente.

Direcionar é importante, mas reforçar a disposição e o entusiasmo para que este se mantenha, é fundamental. Fazer uma comunicação bilateral dando a importância da tarefa, os impactos em todo o sistema, para que o liderado se convença a adotar os comportamentos desejados entendendo a razão das decisões do líder. É interessante fazer contato com clientes e fornecedores (internos ou externos) envolvidos na atividade para maior clarificação destas questões.

Envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

 

ESTILO 3 – COMPARTILHAR (PARA MATURIDADE ENTRE MODERADA E ALTA)

Nesta etapa o colaborador mostra-se competente e domina a atividade, conhece bem suas responsabilidades e já adquiriu as habilidades necessárias.

Suas relações com outras áreas e envolvidos são adequadas.

Por outro lado pode ter receio em realizar sem o apoio recorrendo frequentemente ao líder para a tomada de decisões.

O líder deve acompanhar, com pouca direção sobre a atividade, porém, dando apoio para aumentar a disposição que pode estar ocorrendo por insegurança ou desmotivação.

O líder precisa neste caso apoiar os esforços do colaborador, bem como seu envolvimento com a tarefas, por meio da comunicação bilateral e escuta ativa.

Ouvir as suas preocupações, sugestões e sempre fazer o acompanhamento das expectativas. Trabalhar em conjunto ajudando o liderado a chegar às suas conclusões, decisões, implementar as soluções e a assumir os riscos.

Envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

 

ESTILO 4 – DELEGAR (PARA MATURIDADE ALTA)

Neste momento, o colaborador torna-se pessoa chave na equipe por terem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Domina todas as etapas do processo, inclusive as mais delicadas e críticas, incluindo suas relações. Mostra bom desempenho, atendimento dos prazos, boas relações interpessoais com todos os envolvidos. Resolve situações inesperadas de processo ou de relacionamento adequadamente.

Antecipa soluções para problemas que poderão acontecer. Atinge resultados de alto nível. Assume res-ponsabilidade total sobre a tarefa.

É importante o líder dar autonomia, confiar, acompanhar e reconhecer o desempenho de resultados e desenvolvimento. Novos desafios podem ser presentados.

Envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Para que um líder seja situacional, seu desenvolvimento precisa ser no sentido de adquirir o domínio para transitar bem e sentir-se confortável nos quatro estilos de liderança. Geralmente há um estilo de liderança predominante, ou seja, que o líder tem maior facilidade de atuar, independente da necessidade do colaborador para a tarefa.

Atuar de acordo com a maturidade desenvolvimento do colaborador para a tarefa envolve percepção e experiência. Apesar de parecer fácil, pesquisas mostram que:

  • 54% dos líderes atuam apenas num estilo;

  • 35% atuam apenas em 2 estilos;

  • 10% conseguem atuar em 3 estilos;

  • Apenas 1% dominam e sentem-se confortáveis nos 4 estilos.

Pesquisas feitas para validar a teoria dos estilos concluiu que:

  • Gestores altamente eficazes apresentam um maior conhecimento e uso dos estilos adequadamente ao nível de maturidade do liderado.

  • Os gestores pesquisados disseram utilizar desta ferramenta de gestão pelo menos por algum tempo de sua atuação.

  • Os gestores que aplicavam corretamente os estilos classificavam seus liderados com desempenho mais alto que gestores que não utilizavam corretamente. Estes dados foram estatisticamente mais significativos.


HABILIDADES DO LÍDER ORIENTADO PARA O ALTO DESEMPENHO

  • Diagnóstico: sensibilidade para determinar qual o nível de Maturidade dos liderados: competência (conhecimentos e habilidades) e empenho (motivação e autoconfiança).

  • Flexibilidade: Transitar bem e sentir-se confortável nos 4 estilos de liderança (não atuar apenas no seu estilo de liderança predominante) por meio da percepção das reais necessidades.

  • Parceria para o desempenho: Focada no diálogo e na comunicação plena entre líder e colaborador. Deve-se usar o estilo deliberadamente, comunicando ao liderado. Preferencialmente fazendo um acordo de desenvolvimento. Liderança não é algo que você faz para as pessoas, mas com as pessoas. Se o líder optar por um determinado estilo, ou mudá-lo durante o processo de realização da tarefa e não comunicar pode gerar dúvidas e insegurança ao liderado.

 

PARA QUE A PARCERIA SEJA SAUDÁVEL É NECESSÁRIO:

  • Planejar o desenvolvimento: Ouvir as expectativas e apresentar as suas, com relação às metas, objetivos, prazos e nível de desempenho. Ajuda a dar foco e concentração para ambos.

  • Orientar e Acompanhar: Liderar dando a visão e inspiração. Fazer a gestão dando direção e apoio adequados durante o processo. Criar um ambiente de feedback contínuo.

  • Avaliar: Encontros periódicos planejados para avaliar o andamento dos objetivos planejados. Uma boa contratação inicial auxilia no diagnóstico e avaliação.

*Por Rômulo Santos - Extraído de Hersey e Blanchard